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El desafío de Palacagüina

Los autores describen las oportunidades que el municipio ha tenido y cómo luego de un período de éxito las familias y organizaciones que lo aprovecharon se estancaron

René Mendoza Vidaurre | Edgar Fernández y Ramón García | 7/7/2015

En la comarca Riito del municipio Palacagüina, los perros, al oír el ruido del motor, salen ladrando con todas sus fuerzas, persiguiendo al vehículo; cuando al fin lo alcanzan, ¡no pasa nada! Regresan cansados marcando su territorio. Esta alusión le pasa a la mayoría de las familias y organizaciones del municipio, y a miles de otros lugares. En este artículo describimos las oportunidades que el municipio ha significado, de cómo luego de un período de éxito las familias y organizaciones que lo aprovecharon se estancaron, razonamos sus causas y sugerimos cómo superar esas limitantes estructurales.

Entre 1900 y 1930 familias campesinas vieron en Palacagüina la oportunidad de tener tierra y hacer sus fincas. En 1944 se hizo la carretera panamericana y 15 años más tarde el matadero de Condega, donde los ganaderos de Ocotal y Estelí leyeron oportunidad, compraron tierras en Palacagüina como “segundas fincas”: traerían ganado de sus haciendas para engordarlos en Palacagüina, listo para venderlos al matadero de Condega. También los cafetaleros de Ocotal construyeron el primer beneficio seco de café y los compradores aún de Managua llegaron a esperar el café que venía de San Juan del Río Coco y de Quilali. Las familias de Palacagüina perdían sus tierras y fincas, y se empleaban en el plantel de construcción, matadero, tabaco y curtiembre en Condega, y en el beneficio de café, y cada noviembre iban a cortar café a San Juan del Río Coco y a Dipilto. Esas familias ganaderas y cafetaleras, igual que antes las familias campesinas, tuvieron éxito por unos 25 años y luego decayeron.

En los años de 1980 la revolución fue una oportunidad, familias sin tierra accedieron a tierra y se organizaron en cooperativas beneficiándose, además, de recursos del estado y de la cooperación internacional; esas cooperativas luego de unos 20 años desaparecieron y sus miembros quedaron sin tierras; igual sucedió con decenas de organizaciones con grandes proyectos en las décadas de 1990 y 2000, y cuando los recursos externos escasearon, desaparecieron. También en ese período, el ganadero Balvino Cruz vio la oportunidad del béisbol para formar niños y adolescentes, ese éxito duró como 20 años y con su muerte el béisbol se estancó. En los últimos 20 años los jóvenes vieron la oportunidad de estudiar como medio para escalar, ahora hay profesionales de Palacagüina en todo el país, aunque la mayoría se resignaron a ser “obreros con título” en empresas de tabaco y flores de Estelí. También en los últimos 20 años, centenares de personas emigraron a buscar oportunidades, mientras otras familias fabricando bloques y en comercio en el municipio han ido creciendo; todos ellos, prevemos, decaerán luego de 25 años de relativo éxito.

En esta regularidad de un siglo, Palacagüina ha quedado con la imagen de ser “la cuna del béisbol” y un municipio donde “ocupan el guante como almohada y el bate como escoba”; “el de los mejores albañiles del país,” el “municipio de estudiosos”, con “alta reserva de trabajadores,” municipio donde “se des-vacía la gente” cuando se viaja en bus, y es el municipio donde “Cristo ya nació” (canción de Carlos Mejía). ¿Qué les ha impedido escalar sostenidamente? Apuntamos tres respuestas interrelacionadas. Primero, la primacía de mitos que dejan a la población como “gallina maneada”; el mito del “biotipo”, se cree que no se avanza en béisbol porque son de “baja estatura”, cuando equipos de Corea y Japón han sido exitosos a pesar de tener “baja estatura”; el mito de ser “municipio seco”, cuando los ganaderos y cafetaleros lo vieron como oportunidad; el mito de “sin dinero no hay nada”, cuando con los proyectos de la cooperación, remesas y multitud de trabajadores y profesionales han generado fuerte capital y ¡no pasa nada! Su mentalidad les deja “maneados”.

Segundo, cuando los niveles de inversión crecen y forman empresas, cooperativas o asociaciones, éstas terminan siendo manejadas bajo las reglas de la institución familia. De este modo un exitoso busero ante la oportunidad de comprar otro bus y otra ruta, declinó porque “quien me lo va manejar a como yo manejo mi bus”. Cuando emerge una cooperativa, fundación o asociación, terminan siendo manejadas por un pequeño número de personas, quienes centralizan las decisiones, los contactos y la información, son personas “orquesta” que aunque “dos o tres sombreros no tapan una cabeza” ocupan todos los cargos posibles, y manejan la organización como si fuera su “vaquita lechera”. Así, los órganos por ejemplo de una cooperativa (Asamblea, Concejo de Administración, Junta de vigilancia y comité de crédito) no funcionan y sus estatutos (reglas) son papel mojado. No importa cuán alto salten, esta ‘ley de gravedad social’ los estrella al suelo.

Tercero, la institucionalidad endógena (mentalidad y familia) se refuerzan con ideas neoliberales (maximizar ganancias, preeminencia del individuo, todo es economía). Éstas, como decía K. Polany en su libro The great transformation, hacen que la tierra, el dinero y el trabajo sean concebidos como mercancía. Agregaríamos, también las organizaciones son vistas como mercancías. Esas ideas  cooptan los órganos y reglas de las organizaciones. Consiguen ganar dinero, pero no invierten bien.

Esta trilogía ha hecho que el perro, luego de alcanzar al vehículo, vuelva con la cola entre las piernas; que las familias, luego que van triunfando, se estanquen y vuelvan a la rutina. ¿Cómo superar esa trilogía y hacer que la población de su salto del siglo? Oportunidades abundan, lo es su ubicación como puerta para el lado Esteli, el lado Telpaneca y San Juan del Río Coco, el lado Ocotal y Las Manos, el lado Yalagüina y Somoto, y para el lado Pueblo Nuevo y San Juan de Limay; también su alto número de profesionales y emigración-remesas. Es de importancia aprovechar esas oportunidades, y desarrollar servicios de crédito y ahorro, asesoría técnica y organizacional a la producción, procesamiento y comercialización son importantes.

El desafío mayor está en el espíritu de las personas y un cambio institucional familiar, expresado en dos experiencias. En la comarca Musulí, una Mamá, antes de morir, le aconsejó a su hijo Faustino de 20 años, “cuidadito agarrás lo ajeno y agarrás el camino del guaro”; 60 años después, Faustino siguió los dos consejos y le añadió una tercera, “nunca llegar en la madrugada limpiándose las lagañas”, a lo que su esposa Felipa sentencia, “él es un buen pie para salir adelante”; y Faustino concluye, “con 80 años naditita tengo pereza.” En la comarca Riito Méndez, hace 70 años el abuelo Froylan heredó parejo sus tierras a sus hijas e hijos, junto a su consejo de “respetar a las personas”; las dos generaciones siguientes repitieron ambas reglas, y hoy en día en esa comunidad hay menos violencia y mayor equidad. Un espíritu ahorrativo, de invertir bien, respetar a las personas y abrazarse a la institución herencia con equidad, pueden ser lo que El Principito llamó “lo intangible”.

Este espíritu es “buen pie” para escalar –“salir adelante”– si responde a las oportunidades y es acompañado por organizaciones (fundaciones, cooperativas, asociaciones, ONGs y gremios) que vean a Palacagüina como una gran oportunidad y funcionen según sus reglas y sus órganos de decisión, gobernando los mercados. Esto haría la diferencia del siglo.

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* René Mendoza ([email protected]) es PhD en estudios del desarrollo, colaborador de Wind of Peace Foundation (WPF) (http://peacewinds.org/research/), investigador asociado de IOB-Universidad de Amberes (Bélgica) y del Instituto Investigación y Desarrollo, Nitlapan-UCA (Nicaragua). Edgar Fernández es colaborador de WPF. Ramón García es de la Asociación Roncalli de Palacagüina.

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