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Un medio para que las empresas y las cooperativas mejoren

Modelo LEAN

No somos hormigas que entran y sólo toman un grano de arena y lo jalan, lo apilan y cavan un hoyo. Entramos, tomamos el grano de arena, lo jalamos, lo apilamos y tenemos la capacidad de pregunta: ¿Cómo puedo hacerlo mejor? Y construimos una excavadora. (P. Akers, 2 Second Lean, 2012: 132)

René Mendoza Vidaurre | Steve Sheppard y Mark Lester | 8/6/2015

El modelo Lean (The Toyota Way) contribuyó a que Japón, luego de la segunda guerra mundial, se recuperara y pasara a ser parte del club de los países llamados desarrollados. Desde esta “revolución del automóvil”, Lean se ha aplicado exitosamente en diferentes sectores de la economía, tipos de empresas y organizaciones del mundo. Si la “gerencia del libro abierto” (ver: http://www.confidencial.com.ni/articulo/21755/innovacion-del-libro-abierto-en-los-negocios) da una perspectiva para hacer empresas transparentes y con organización circular, Lean provee un marco y herramientas para innovar. Aquí los resumimos, damos pistas desde el sector agrario y concluimos en la importancia de leerlo desde la propia cultura para expandir las capacidades humanas.

Origen y conceptos

Ideas del lado empresarial buscando productividad y calidad e ideas del lado social con investigación y acción participativa contribuyeron a lo que más tarde llegó a ser modelo Lean. W. Shewhart, 1924, propuso el ‘control estadístico de procesos’ para observar estadísticamente el rendimiento de todo el proceso de producción y no solo del resultado. K. Lewin, 1946, propuso investigación de acción participativa donde las personas implicadas analicen su realidad y la transformen; en las organizaciones, las personas afectadas por cambios calificados tienen responsabilidad primaria en decidir las mejoras que la empresa necesita. Basado en estas contribuciones, en los años 1950 y 1960, E. Deming propuso el círculo planear-hacer-verificar-actuar: mejorar el proceso de calidad desde el principio, reconocer liderazgos con sus habilidades diferenciadas, cultivar confianza para ganar eficiencia y eficacia, borrar barreras entre departamentos, educar en el trabajo para la auto-mejora y organizarse para transformar la organización.

Con esta base, el modelo Lean desarrolló cuatro conceptos, cada uno de los cuales es aplicable al entorno agrícola (ver: Liker, J. K., 2004, The Toyota Way. 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer). El primero es que las decisiones se basen en una filosofía de largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros en el corto plazo. La perspectiva es mejorar la vida de los clientes y que sus miembros crezcan, y a través de ese énfasis que prosperen negocios saludables y rentables. El segundo es el proceso de crear flujos continuos en el conjunto de la cadena de producción para que los problemas salgan a la superficie y sean identificados y tratados (p.ej., sobreproducción, exceso de inventario, tiempo muerto en que alguien no está trabajando o clientes que están esperando, subutilización del ingenio del personal). Lean crea una cultura de parar para resolver problemas en vez de esperar el final del proceso, y de estandarizar las mejoras. El tercero es la continua evolución de las personas, de líderes creando una cultura de largo plazo, de mejora continua, utilizar errores para aprender y enseñar, y de respeto a la red extendida de miembros y proveedores (“empresa extendida”), desafiándoles y ayudándoles a mejorar. El cuarto concepto es enseñar las herramientas de resolver problemas (aprendizaje organizacional), dando importancia a los datos como indicadores de lo que va sucediendo, y tomando decisiones yendo a los mismos hechos y entendiendo el contexto en el que suceden como también la naturaleza del problema.

El Vice presidente de Lexus (Japón) resumió así esta manera diferente de trabajar: “Lo más importante para Toyota son las personas. Nos abocamos a enseñar y a capacitar, y construimos una cultura de mejora continua. No nos importa el próximo híbrido, la próxima maravilla de la ingeniería, ni siquiera la próxima estrategia de ventas. Nuestra preocupación número uno es formar a nuestra gente y construir una cultura de mejora continua”.  Y esa importancia trasciende fábricas, campos y oficinas en cualquier parte del mundo.

Sacudiendo el árbol agrario

Lean emergió en la industria automotriz y se ha aplicado más en fábricas, incluyendo plantas de procesamiento de queso, chocolate y de hortalizas. Pero se ha demostrado que tiene el mismo gran impacto en cualquier ambiente de trabajo, porque el concepto está basado en el hecho que todo trabajo –de cualquier tipo – es una serie de procesos. ¿Cómo Lean puede ser adaptado a la pequeña producción agropecuaria en Centroamérica? Lo primero es construir una cultura de largo plazo basado en una aspiración de fincas entrelazadas, con una perspectiva de cadenas productivas y sistemas diversificados y sustentables, en cuyo centro estén las familias. Luego, en esa perspectiva, identificar y combatir los desperdicios: planificar la oferta de producción no según la luna sino la demanda (p.ej. cosechar frijol todos los meses del año según variación edafo-climática, inversión en riego y organización de los actores en la cadena del frijol; igualmente en productos como maíz, plátanos, miel leche, maracuyá, carne o huevos de amor); hacer inversiones inteligentes (p.ej. en lugar de que cada empresa y cada cooperativa tenga un beneficio seco que vale más de medio millón de dólares, cultivar relaciones de confianza con los dueños de los beneficios seco ya existentes y establecer relaciones basadas en estándares para el control del peso y la calidad del café). Después, que ese proceso esté en mejoría continua desde los mismos detalles, por ejemplo, en vez de aumentar rendimientos productivos a base de aplicar insumos químicos, calcular rendimiento en el conjunto de la cadena y desarrollar relaciones con quienes cortan café para que no se pierda ni un grano en el suelo, regular el trillo para que no quiebre los granos, tener zarandas adecuadas y sin huecos para evitar se escape granos de café durante el secado en la finca, hacer de la pulpa abono orgánico, evitar que en los patios del beneficio seco se queden granos de café, tostar-moler y empacar café según nichos de mercados. Finalmente, hacer todo esto justo a tiempo para lograr calidad del producto, y en cada parte llevar registros para conjuntamente con los actores analizarlos y mejorarlos. Hacer de la cadena un espacio de aprendizaje organizacional.

Desde la propia cultura

El modelo Lean no es la receta mágica, pero un referente para cualquier organización –empresa, cooperativa, ONG e institución de cualquier tipo– y para cualquier familia. Todos queremos mejorar continuamente en la actividad en que estamos, por lo que identificar los desperdicios y anular actividades que no crean valor nos da más vida. Sin embargo, no todos queremos crecer en el modo que la moda indica: crecer en áreas de tierra a costa de despojar de sus tierras a las familias campesinas e indígenas; aumentar el rendimiento de los rubros a costa de producir gases de efecto invernadero (dióxido de carbono, metano y óxido de nitrógeno) que aumenta el cambio climático. Eso no. En lugar de “cuanto más grande es mejor”, la noción de decrecer es crecer: enfocarnos en las personas y en sus procesos de reposesión, desarrollar una cultura de aprendizaje para innovar continuamente en cada detalle. En correspondencia, restar es más que sumar: si cada día ahorramos dos segundos en la actividad en que estamos envueltos, hacemos más sencillo cada proceso ¡en sólo dos segundos! ¿Cuánto tiempo ganaríamos en un año?

La meta humana es cambiar el mundo para el bien. El dinero es un medio y se multiplicará si no perdemos nuestra perspectiva de largo plazo. Nuestra preocupación es “formar a nuestra gente y construir una cultura de mejora continua” a punta de preguntarnos: ¿cómo podemos hacerlo mejor? ¿Cómo podemos reducir o eliminar las barreras y por lo tanto mejorar el retorno a nuestro trabajo? Más que “excavadoras”, estamos abocados a construir una cultura de una mejor vida.

Autores:

* René Mendoza ([email protected]) es PhD en estudios del desarrollo, colaborador de Wind of Peace Foundation (WPF) (http://peacewinds.org/research/), investigador asociado de IOB-Universidad de Amberes (Bélgica) y del Instituto Investigación y Desarrollo, Nitlapan-UCA (Nicaragua). Steve Sheppard, actual director de WPF, fue gerente de la corporación Foldcraft comprado por sus 350 empleados. Mark Lester es director de WPF en Nicaragua y del Centro Mundial de Educación.

 

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