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'Gerencia de libro abierto' en las cooperativas

René Mendoza Vidaurre Steve Sheppard y Mark Lester* | 24/5/2015

Dos marineros estaban en el mar. Vino una tormenta. El barco se tambaleaba. Uno de los marineros se apresuró a amarrar las cosas, mientras el otro se limitó a ver y moverse con la tormenta. El primero dijo: si no salvamos el barco moriremos. El segundo contestó: no es mi barco. ¿Se salvarán?

En el artículo “Innovación del libro abierto en los negocios” resumimos sus puntos centrales y ponderamos que las empresas en América Latina pueden adaptarla creativamente. En este artículo consideramos que las cooperativas podrían, con menos dificultad, adaptar esa innovación. Porque son organizaciones compuestas por socios y socias, y en los casos que tienen personal (trabajadores y/o empleados) hay apertura a que se asocien, su identidad es ser asociativo y ser empresa, y tienen una estructura de organización democrática basado en principios cooperativos. Pero, aunque las cooperativas surgieron, igual que las corporaciones en Estados Unidos, para el bien de las personas, igual que las corporaciones que se distanciaron de la idea original que las fundó, también buena parte de las cooperativas fueron cooptadas por elites. Nuestra tesis es que las cooperativas tienen reglas y base organizacional democrática para la parte ‘asociativa’ de su identidad, y no para su parte ‘empresarial’, lo que los ha hecho manipulables y ha erosionado su lado asociativo. En consecuencia, argumentamos que la innovación del “libro abierto” podría ser la pieza clave para ese lado “empresarial” de las cooperativas, y que ello, dinamizando el lado asociativo, haría que las cooperativas vuelvan al carril de contribuir a la transformación de nuestras sociedades. De eso trata este artículo.

El cooperativismo, fundado hace 250 años, tiene principios generales y reglas que se hallan en la Ley de Cooperativas de cada país y en los estatutos de cada cooperativa. Esto es mayormente para su lado “asociativo” donde “cada socio es un voto”. Mientras su lado “empresarial” es otro juego y requiere de reglas específicas que partan de las aportaciones económicas (monto de dinero) de cada socio, donde “ganas según tus aportaciones”. Esa combinación del lado asociativo y empresarial provee a cada miembro la ruta para organizarse, aprender escalando a través de los órganos de la cooperativa e inmiscuyéndose activamente en el quehacer del negocio en que su organización participa.

Un socio y una socia contribuyen al éxito de la cooperativa (mejorando la calidad, bajando costos y desarrollando productos y servicios que nadie más tiene) solo en la medida que conoce su organización: cada miembro debe entender cómo la cooperativa hace (o pierde) dinero a través de sus procesos. Primero, con participación de todos los asociados definen sus objetivos, metas e incentivos colectivos para cada año, los negocios a incluir, la cantidad a producir y comercializar, monto de ahorro y crédito, e incentivos por cumplir y/o sobrepasar las metas. Segundo, también definen sus procesos y estándares en cada área, por ejemplo si la cooperativa es de café o cacao, los miembros en el área de producción definen sus pasos de producción, fijan sus estándares de productividad a alcanzarse (qq/mz), área de acopio fija % del total de producción de los miembros a acopiarse, área de procesamiento fija % de rendimiento (de café pergamino húmedo a oreado, de cacao en baba a cacao seco), área de crédito fija % de recuperación y % de mora, área de administración fija % costos/miembro, y área comercialización % del producto colocado en nichos de mercado; y en cada área construyen sus costos estandarizados. Tercero, miembros de cada área informan sus pérdidas y ganancias, y al hacerlo perciben el efecto de su trabajo en el balance general de la organización; cada pieza de dato es evaluado de acuerdo a los objetivos, metas y estándares definidos para el año. Esta revisión permite transparencia en donde estén ocurriendo los problemas. Cuarto, este proceso es sistemático, mensual, así, cuando hay pérdidas o incumplimiento en determinadas áreas lo resuelven entre todos sin esperar el final del año, cuando las correcciones pueden ser ya muy tardes. Esto es posible porque todos saben que más aprenden sobre cada paso de su negocio, más pueden ver, mejor rinden, más su cooperativa gana, más retorno hay para sus aportaciones económicas y mejoran sus comunidades.

Esto parece necesario y posible si la mentalidad e institucionalidad actual de las cooperativas cambia. Está “grabado en piedra” mitos que actualmente gobiernan la vida de las cooperativas: “el iletrado no entiende de números”, “el mozo no habla delante del patrón”, “información sobre exportación no debe saber ni la madre del gerente”. Esta mentalidad de centralizar información en una elite complementada por miembros con mentalidad de ‘jornalero’, similar al segundo “marinero” del relato al inicio del artículo, ha llevado a sistemáticas crisis administrativas y a la mortandad de cooperativas. Sin embargo, “lo escrito en piedra” podría “lijarse” implementando lo descrito en el párrafo anterior, que no hay una persona capaz de conocer más que todas las personas juntas, y que cada persona sabe y puede aportar –como dice Edmundo López, líder Cooperativista: “Analfabeto no es quien no lee letras pero quien no lee su realidad.” Si en la cooperativa un socio recibe utilidades según sus aportaciones, el socio querrá saber sobre el conjunto de las actividades de su cooperativa, aumentará sus aportaciones y contribuirá al balance general de su organización.

Ese cambio de mentalidad precisa un cambio organizacional de las cooperativas. Las instituciones informales han gobernado el lado económico de las cooperativas, y de ahí a su lado asociativo. “La directiva tiene la carga, el resto es seguidor”, “siempre necesitamos un patrón”, “unos nacimos para mandar y otros para hacer mandados”, “si dejo el cargo, otros arruinarán los principios de la cooperativa”. Con esta base, la elite tecnocrática-administrativa, fiel a sus intereses, entendió que “información es poder”. La estructura de organización democrática del lado asociativo puede ser realidad si el lado empresarial funciona bajo modalidad de organización circular en lugar de la piramidal: dueños (miembros), directiva y gerencia, envueltos en función de cumplir objetivos y metas colectivamente definidos. Allí, la clave está en que las cooperativas de base sean los primeros en moverse porque si los de abajo  mejoran, los de arriba no tendrán más remedio que mejorar.

Tomando como referencia “la gerencia del libro abierto”, la innovación está en cambiar como cooperativas y ser un medio para que sus dueños mejoren sus vidas y contribuyan a la equidad social, ambiental y de género. Es importante que las cooperativas sepan que hay maneras de implementar el libro abierto, a través de la práctica y el entrenamiento. Lo pueden hacer como cooperativas de primer y segundo grado, como partes de la cadena del comercio justo, o de otras formas de integración. Ello requiere que los socios sean como el marinero que se aprestaba a salvar el barco, conscientes de que sus vidas dependen en gran medida de salvar el cooperativismo.

Si quieres cosechar en dos meses siembra frijol, si quieres cosechar en cinco años siembra aguacate (palta), y si quieres cosechar toda la vida siembra una cooperativa transparente y participativa.

Autores:

* René Mendoza ([email protected]) es PhD en estudios del desarrollo, colaborador de Wind of Peace Foundation (WPF) (http://peacewinds.org/research/), investigador asociado de IOB-Universidad de Amberes (Bélgica) y del Instituto Investigación y Desarrollo, Nitlapan-UCA (Nicaragua). Steve Sheppard, actual director de WPF, fue gerente de la corporación Foldcraft comprado por sus 350 empleados. Mark Lester es director de WPF en Nicaragua y del Centro Mundial de Educación.

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