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Innovación del libro abierto en los negocios

La enseñanza que la ‘gerencia del libro abierto’ deja a las empresas de todo tamaño y tipo, es que si juegan el ‘juego del negocio’ como equipo, con todos sus jugadores, aprenderán más (información como “un medio de educación”) y generarán más riqueza

René Mendoza Vidaurre | 14/5/2015

La información no debe ser una herramienta de poder, debe ser un medio de educación

Jack Stack

Jack Stack[i] y cientos de empleados convertidos en dueños de Springfield Remanufacturing Corporation, innovaron en los años de 1980 “el juego de los negocios”, conocido como “gerencia de libros abiertos”. Esta novedad se diseminó a miles de organizaciones económicas de diferente tipo y tamaño en y fuera de Estados Unidos, particularmente a 10 mil de 2 millones de corporaciones de ese país cuyos trabajadores se volvieron dueños de corporaciones. ¿En qué consiste esa innovación? ¿Puede ser adaptado a las empresas de América Latina?

Todo juego tiene reglas para marcar puntos y ganar, y el equipo que más conoce y practica como marcar más  gana. Así es en el futbol o en el cricket, el equipo que mejor juega más goles o carreras anota. Así es también en los negocios, cuyo personal son los jugadores, más conocen las reglas y juegan como equipo, más goles meten, más hacen dinero y generan efectivo. La motivación para ello viene tanto del deseo de utilizar todos los recursos posibles para lograr el éxito, como del entender lo que significa la empresa para su familia y su comunidad, de ver más allá de su trabajo específico y de su pago, y de sentir orgullo de ser parte de una empresa cuyas cifras del conjunto y de cada área lo entienden: ventas, pérdidas y ganancias, producción por día, balance general… Si la empresa es exportadora de café, sus áreas incluyen acopio-compra de café, beneficiado seco, crédito, comercialización, administración…  Conociendo las movidas, saben quiénes están en la ofensiva, en la defensa o en línea media del negocio, y saben que deben esforzarse basados en sus números críticos (estándares o metas) como las ventas, costo de materia prima, productividad o flujo efectivo.

Esta novedad choca con mitos de negocios tradicionales (“solo los contadores entienden números”, “el gerente tiene todas las respuestas”, “el personal debe preocuparse sólo de su trabajo”) y propone otra perspectiva: no hay individuo más inteligente que el resto de las personas juntas; en vez de una persona que centraliza información, que el personal funcione como equipo, genere información y se eduque en ese juego. Esto permite que se construya confianza colectiva y credibilidad en la información. De aquí, si el personal de un área comprende que su trabajo genera pérdidas y ganancias, que ello influye en el balance general y que está vinculado a las gratificaciones financieras que todos definen para cuando cumplan determinadas metas como empresa, entenderá que no es “un diente en la rueda del molino” sino un colaborador importante para la empresa, su familia y la sociedad. Más sabe el personal de su organización, más rinde y en consecuencia la empresa produce con más bajo costo y tiene la capacidad de ofrecer productos o servicios más únicos.

Esta innovación ha sido adaptada por empresas de todos los tamaños y tipos, y sobre todo por empresas donde los empleados también son accionistas; y han sido exitosas. Cuando la crisis financiera en 2008, muchas de esas empresas continuaron creciendo, mientras las empresas más tradicionales disminuían. No funciona en empresas con estructura de organización piramidal donde el líder está en la cumbre y el personal en la base, y que se mueven bajo el espíritu de Taylor separando cerebro y manos. Requiere que las empresas transiten hacia estructuras de organización circular (ver Mendoza, 2014)[ii] entre dueños, directiva y gerencia girando entre sí en un ambiente donde desde las afanadoras hasta el gerente entienden las reglas del juego, objetivos, metas y gratificaciones (incentivos para todo el personal y no incentivos individuales –p.ej. incentivos de equis porcentaje luego de que logran 5% de ganancias como empresa), y reuniones periódicas organizando información de cada área y evaluándolo de cara a sus objetivos y metas. En este contexto, cuando determinada área incumple, identifican los problemas y los remedios, expresan presión y colaboración para solucionarlos, pues se están jugando el éxito de la empresa y sus gratificaciones. En parte este es un modelo que viene de los pueblos indígenas de los EEUU, los ancianos y líderes que se reunían en círculos, donde cada quien expresaba sus datos y sus perspectivas para quedarse o moverse a otro lugar, siendo la tarea del jefe el buscar consenso, y cuando no lo había, basado en lo que escuchó y su juicio, tomaba la decisión.

Este es un juego que supera el dilema de la acción colectiva de Hardin[iii], del oportunismo (free riding), y el de generar riqueza aplastando a los demás. Hace que la mentalidad de ‘empleados’ cambie hacia el de ‘dueños.’ Recupera la idea original en los Estados Unidos de que las corporaciones surgen para el bien de la sociedad entera. Y es un juego con el que las empresas logran su propósito de hacer dinero y generar efectivo, de producir riqueza e incidir en su distribución.

¿Pueden las empresas y cooperativas de América Latina jugar este ‘juego’ de los negocios? ¡Obviamente que sí! Sin embargo, las empresas para lograrlo tendrán que superar también otros mitos fuertemente institucionalizados: “quien provea información será crucificado”, “los ricos están completos”, “Dios hizo pobres y ricos, a mí me hizo pobre”, “jefes siempre tienen la razón”, “quien se mezcla con los empresarios son igualados”. Hay empresarios que primero le salen callos en la lengua antes de aceptar que su personal compre acciones en sus empresas (“no se mezclan”), y hay empresas cuyo personal tienen acciones pero siguen funcionando bajo una estructura de organización piramidal, con información como “herramienta de poder”, y por lo tanto con mentalidad de empleados y jefes. La enseñanza que la ‘gerencia del libro abierto’ deja a las empresas de todo tamaño y tipo, es que si juegan el ‘juego del negocio’ como equipo, con todos sus jugadores, aprenderán más (información como “un medio de educación”) y generarán más riqueza; y en el largo plazo el personal que cultive una mentalidad de ‘dueños’ irá organizando (incubando) otras empresas igual o más democráticas que sus empresas-madres, y la sociedad se beneficiará más. Porque nuestras vidas son breves y las necesidades y las oportunidades son infinitas. ¿Te apuntas a jugar este juego?

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René ([email protected]) es PhD en estudios del desarrollo, colaborador de Wind of Peace Foundation (WPF) (http://peacewinds.org/research/), investigador asociado de IOB-Universidad de Amberes (Bélgica) y del Instituto Investigación y Desarrollo, Nitlapan-UCA (Nicaragua). Steve, actual director de WPF, fue gerente de la corporación Foldcraft comprado por sus 350 empleados. Mark es director de WPF en Nicaragua y del Centro Mundial de Educación.

 

[i] Stack, J., 1992, El Gran Juego de los Negocios. EEUU: Currency Doubleday

[ii] Mendoza, R., 2014, “Liderazgos colectivos y compartidos. Antídoto para una sociedad dependiente de patrones y jefes” en: ENCUENTRO, 99 http://encuentro.uca.edu.ni/pdf/e99/e99-art1.pdf

[iii] Hardin, R., 1982, Collective Action. Johns Hopkins University Press. Baltimore.

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